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万科郁亮:公司千亿之后的玩法
2013-11-18 10:21:45  来源:

 


        我反对计划,反对预算

 

        问:1984年你考上北大国际经济系的那一年,是中国城市改革的开端;1988年你从北大毕业那一年,中央在尝试“价格闯关”。那是中国经济市场化发端的年代,你在经济方面的理念,是不是当时形成的?

 

        郁亮:我亲身经历了当时所有制改革的争论。那段时间北大天天有讲座,两个不同流派之间你来我往的,比如厉以宁老师觉得必须进行所有制改革。

 

        问:你没有去相信哪一个?

 

        郁亮:不要迷信权威,不要迷信任何东西,这是北大教会我的,是北大对我最重要的影响。当然,具体到那些争论,我更相信我们北大的老师。到现在为止,我都是坚决的市场派。

 

        比如,在万科,我反对计划,反对预算。缺乏管理手段才用计划和预算去管,我不喜欢这种做法。照理说,现在年底了,我应该特别忙,但我没有。

 

        问:但是万科有销售目标?

 

        郁亮:我没有定过目标,一千亿、两千亿都是别人说的,不是我说的。我只研究用什么机制能让他们自己做好。首先我定一个标准,不管你发展快还是慢,把质量放在第一位,质量有问题扣奖金;然后,你们自己选择。

 

        问:对于外包员工来说,也是一样?听说外包员工的福利待遇不同,你也做了一些调整?

 

        郁亮:几年前我知道了这个问题。号称我们是罗马公民,外包叫希腊奴隶。罗马公民主要是讨论国家大事跟打仗,希腊奴隶给他们照顾孩子、理财等等。活他们干,荣誉归公民,我觉得这件事情很不公平,应该解决。但是现在还没有彻底解决。

 

        问:为什么?

 

        郁亮:深圳马拉松那天,一个外包员工在微博上晒全马成绩,没人给他祝贺,没有奖励,也不算在我们跑马拉松的人数里面。后来被我看到了,我问,为什么外包员工连跑个马拉松都不算是我们的人了?

 

        对我来说,中午在万科食堂吃饭的就叫万科员工。我觉得公司这个问题要改,但还没有找到更好更彻底的方法。既得利益太强大了。

 

        问:你提到过公平、平等,这是你个人的价值观吗?

 

        郁亮:当然是我个人的。也是万科的价值观。

 

        问:万科明年三十岁了,不同的市场环境不同的企业规模下,万科的价值观有没有发生什么改变?

 

        郁亮:核心价值观不会改变,万科健康丰盛的价值观不会改变,就是每一个人都应该是以健康丰盛为自己的人生目标和追求,而不是事业成功等等。

 

        问:核心的没有变,有没有发生变化的?

 

        郁亮:健康因素被放大了。还有,更平等的观念,搬到大梅沙的总部之前,我和王石主席有自己的固定停车位,现在没有了。

 

        我一直希望,能够平等的地方更加平等,比如体检项目的多少不按职位来,而是按照年龄来。再比如推广跑步这项运动,也是全体员工可以平等分享的。

 

        能做到这一点,也是因为大梅沙总部这里有了足够的停车位,很多事情是在物质充裕之后才能做到。

 

        万科千亿之后

 

        问:三年前你决定登珠峰时,没敢跟员工说,觉得说了他们也不相信。今年真的去登顶了,有没有提前说?

 

        郁亮:当然,我要写好授权。遗嘱可以不写,授权得写。

 

        问:这两个月期间,您就没有再处理过任何公司的事务?

 

        郁亮:应该说,十年前,王石主席可以有两个月的时间去登珠峰,但是总裁还不行;现在,万科成熟到连总裁也可以这么做了。

 

        问:能不能谈谈万科的组织结构?

 

        郁亮:最大的组织架构变化在三年前,当时是到千亿了,以前区域就像总部的一个派出机构,只是参谋而已,三年前开始我们逐步让它做得更加实在一些。

 

        我们始终保持一点,就是总部不能太强势。2010年万科实现千亿,我做了一个决定,把总部人数减少百分之四十。现在总部只有两百人。

 

        问:你去登珠峰,在公司推广健康文化等等,都发生在万科千亿之后,为什么?

 

        郁亮:千亿之前我们努力达到千亿,证明自己,做到之后想的东西就比较多了。

 

        第一,千亿之前,我们相当于奔小康,团结大家凝聚大家很容易。千亿之后呢,员工都吃饱饭了,加班多拿钱很重要,但没那么重要了。前几天我去徐州,一个木工一个月拿到8000,就说他现在不加班了,有这个收入之后不想加班了。

 

        第二,千亿之后,很多人觉得可以松口气了。我觉得我自己需要改变,然后才能激励员工来改变。

 

        问:对于一家房地产行业的千亿公司来说,最大的难题是什么?

 

        郁亮:给公司确立未来的发展方向。这时候如果走错路了,很难调头,越大越难调头。接下来就是怎么让员工团结往这个确立的方向去努力。

 

        世界上为什么没有超过180米的大树?不被砍也被自重压垮了。万科就是一棵大树,已经长得很高了,未来还能长得多高?再找一棵大树,还是培养一片森林出来?这是我们正在琢磨的事情,是现在最大的挑战。第三个十年快结束的时候我们想明白了万科未来的方向。

 

        问:想明白的方向是什么?

 

        郁亮:城市配套服务商。我们还在做论证,但基本上会往这边走。如果继续坚持只做传统住宅,越来越拿不到地了。

 

        我发现,只要城市有工地,我们就有发展机会,只是这个工地就不一样了,不只是住宅了。如果跟着城市发展,为城市提供配套服务,召开全运会来了,就盖全运会场馆,大城市人太多了,就去建卫星城。那么,万科未来十年、二十年还会有发展机会。

 

        问:住宅还是商业,万科内部是否一直有PK?

 

        郁亮:从来没有PK过。之前不需要想,因为之前很清楚做住宅就可以了。千亿之后,发现只做传统住宅不适应现在的发展阶段了。前一阵我跟王石主席说城市配套服务商,他认为这个概念特别好。没有分歧,很多人非要找分歧,猜测我们之间有分歧。

 

        榜样:汇丰、腾讯、铁狮门

 

        问:在不同的发展阶段,我们看到万科在学习不同的公司,早年是索尼,接下来帕尔迪,现在学什么?

 

        郁亮:第一,学汇丰银行,他们的公司治理特别好。汇丰和我们一样,是内部人员驱动的公司,股东很分散,但这一百多年来,任凭风高浪急都能适应,这很难得。

 

        第二,学习腾讯,建立生态系统,自己革自己的命。上个月我带队去了阿里巴巴,约好了下个月再去马化腾那边,未来IT要深刻改变我们人类社会,所以我们要去看看是怎么回事。

 

        第三,跟美国铁狮门合作之后,发现它可以告诉我们怎么通过金融化手段去做房地产。

 

        不同的时期,我们始终在针对自己的短板和未来的需要,去找不同的标杆。

 

        问:看来金融也是万科未来的考虑方向之一,所以参股徽商银行是为了牌照吗?

 

        郁亮:肯定不是为了牌照,8%的股份。我们就想在社区金融方面做一些尝试。前段时间在讨论做住宅银行,后来发现真的成立一个银行至少要三年,而且不知道能不能成功。这种方式反而更好,合得来走下去,合不来就当作投资。

 

        问:你也一直说,万科从来不做预测。不预测政策变化,不预测房价,只是去应对。可是盖房子需要一个周期,来不及应对怎么办。

 

        郁亮:一个农民老老实实把田种好了,未来就是你的。大家都不种了,就你家有粮食,你就活下来了。花工夫在预测上,会越来越迷信自己的预测,别的能力就荒废了,天气好了之后你也不会插秧了。

 

        市场好的时候,不要因为卖大房子赚钱多就改成盖大房子,而是要始终保持主流住宅的定位。这就是我们的应对,用最老实的方法来应对,不是用最聪明的方法来应对。(来源:南方周末)

 

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